“Cuando el CEO no entiende su rol: errores estructurales que cuestan millones”

El rol del CEO es uno de los más influyentes y, paradójicamente, uno de los más mal definidos en el mundo empresarial. Aunque existe abundante literatura sobre liderazgo, estrategia y gestión, en la práctica muchos CEOs operan sin una comprensión clara de qué se espera realmente de su función. Esta confusión no es inocua. Genera errores estructurales que no siempre se manifiestan de inmediato, pero que terminan costando millones en oportunidades perdidas, deterioro organizacional y decisiones irreversibles.

Uno de los errores más frecuentes es confundir el rol del CEO con el de un gerente operativo. Cuando el CEO dedica la mayor parte de su tiempo a resolver problemas cotidianos, aprobar tareas menores o intervenir en procesos que deberían estar delegados, la empresa pierde dirección estratégica. Este comportamiento suele justificarse como “estar cerca del negocio”, pero en realidad refleja una incapacidad para soltar el control y asumir el verdadero rol de liderazgo.

Este tipo de CEO se convierte en un cuello de botella. Las decisiones se ralentizan, los equipos se vuelven dependientes y la organización pierde agilidad. A corto plazo, el CEO puede sentirse indispensable. A mediano plazo, la empresa se vuelve frágil y vulnerable, incapaz de escalar sin la presencia constante del líder.

Otro error estructural es la ausencia de prioridades claras. CEOs que no entienden su rol tienden a impulsar múltiples iniciativas simultáneamente sin un criterio estratégico definido. La empresa se dispersa, los recursos se diluyen y los equipos trabajan en direcciones contradictorias. Este tipo de desorden no siempre se percibe como un problema grave, pero genera desgaste interno y reduce drásticamente la capacidad de ejecución.

En América Latina, este fenómeno se ve agravado por contextos cambiantes. CEOs reactivos intentan responder a cada estímulo externo —una nueva regulación, una oportunidad de mercado, una presión de un socio— sin filtrar ni jerarquizar. El resultado es una empresa que vive apagando incendios y nunca construye una ventaja sostenible.

Un tercer error crítico es la mala gestión del talento directivo. CEOs que no comprenden su rol suelen contratar personas para ejecutar, no para pensar. Buscan lealtad en lugar de criterio, obediencia en lugar de liderazgo. Este enfoque empobrece la calidad de las decisiones y crea organizaciones dependientes de una sola persona. Cuando el CEO se equivoca, no hay contrapesos internos que lo corrijan.

Relacionado con esto aparece el miedo al cuestionamiento. Algunos CEOs interpretan cualquier desacuerdo como una amenaza a su autoridad. En lugar de fomentar el debate estratégico, lo reprimen. Esta dinámica genera culturas de silencio donde los problemas se ocultan hasta que se vuelven inmanejables. El costo de esta falta de feedback suele ser alto y tardío.

Otro error estructural es la confusión entre poder y liderazgo. CEOs que no entienden su rol utilizan el poder jerárquico para imponer decisiones sin construir legitimidad. A corto plazo, esto puede generar obediencia. A largo plazo, destruye confianza, compromiso y sentido de pertenencia. Las organizaciones lideradas desde el miedo suelen mostrar resultados aparentes, pero son internamente débiles.

La gestión del error es otro punto donde se revelan fallas profundas. CEOs que castigan el error generan culturas defensivas. Las personas evitan asumir riesgos, innovar o señalar problemas. En entornos complejos, esta actitud es especialmente dañina. Las empresas que no aprenden de sus errores repiten fallos y pierden competitividad.

En muchos casos, estos CEOs también fallan en la gestión del tiempo. Dedican energía a temas de baja relevancia estratégica mientras descuidan decisiones críticas. La agenda del CEO es un reflejo directo de su comprensión del rol. Cuando está dominada por urgencias operativas, reuniones improductivas o micromanagement, la empresa pierde dirección.

Un error particularmente costoso es la falta de alineación entre discurso y acción. CEOs que hablan de innovación pero penalizan el riesgo, que promueven meritocracia pero protegen favoritismos, o que predican transparencia pero deciden de manera opaca generan cinismo organizacional. Esta incoherencia erosiona la credibilidad del liderazgo y debilita la cultura interna.

En América Latina, donde muchas empresas tienen una fuerte impronta personalista, este problema se agrava. El CEO se convierte en la empresa, y cualquier crítica se percibe como un ataque personal. Esta fusión entre rol e identidad dificulta la corrección de errores y perpetúa prácticas dañinas.

Otro error estructural es la mala relación con el gobierno corporativo. CEOs que no entienden su rol suelen ver al directorio o a los socios como obstáculos en lugar de aliados estratégicos. Evitan rendir cuentas, minimizan la importancia del control y toman decisiones sin contraste. Esta dinámica aumenta el riesgo y reduce la calidad de las decisiones estratégicas.

La falta de planificación de sucesión es otro indicador claro de un CEO mal posicionado. Líderes que no preparan a la organización para funcionar sin ellos crean dependencia y fragilidad. En muchos casos, esta omisión no responde a una estrategia consciente, sino al miedo a perder relevancia. El costo de esta falta de previsión suele pagarse cuando el CEO se va de manera abrupta o forzada.

También es frecuente la desconexión con el entorno real del negocio. CEOs encerrados en la cúpula directiva toman decisiones alejadas del cliente, del mercado y de la operación real. Esta distancia genera estrategias poco realistas y pérdida de competitividad. Entender el negocio no significa gestionarlo todo, sino comprender sus dinámicas clave.

La acumulación de estos errores no siempre produce una crisis inmediata. Muchas empresas continúan operando durante años con liderazgos deficientes. Sin embargo, el costo se manifiesta en crecimiento limitado, baja innovación, rotación de talento y pérdida de oportunidades estratégicas. Cuando finalmente llega una crisis externa, la organización carece de resiliencia para enfrentarla.

Corregir estos errores exige una revisión honesta del rol del CEO. No se trata de cambiar personas por impulso, sino de redefinir responsabilidades, estructuras y estilos de liderazgo. En algunos casos, el CEO puede evolucionar. En otros, la empresa necesita un liderazgo distinto para la siguiente etapa.

En América Latina, avanzar hacia una comprensión más madura del rol del CEO es una necesidad estratégica. Las empresas compiten en entornos exigentes donde el margen de error es reducido. No pueden permitirse liderazgos improvisados o egocéntricos. Profesionalizar el liderazgo ejecutivo no es una cuestión de estilo, sino de supervivencia.

El CEO que entiende su rol no es infalible, pero es consciente de sus límites. Sabe cuándo decidir, cuándo delegar y cuándo escuchar. Construye estructuras que funcionan más allá de su presencia y deja organizaciones más fuertes de las que encontró. El CEO que no entiende su rol, en cambio, termina siendo el mayor riesgo de la empresa.

Reconocer esta diferencia es incómodo, pero imprescindible. Porque en el mundo empresarial, los errores de liderazgo no solo cuestan dinero. Cuestan tiempo, talento y oportunidades que rara vez se recuperan